一个优秀的集体对每个人的成长和发展有什么 作用

一个优秀的集体对每个人的成长和发展有什么 作用
一个优秀的集体对每个人的成长和发展有什么 作用

一个优秀的集体对每个人的成长和发展有什么 作用
学习型组织
20世纪90年代初,美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得.圣吉（Peter M. Senge）教授出版了《第五项修炼》一书,提出“应变的根本之道是学习,这乃是竞争求生存的基本法则”；在其后出版的《变革之舞》中,圣吉教授又强调 “21世纪企业间的竞争,实质上是企业学习能力的竞争,而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力”.学习型组织理论问世以后,立即风靡全球,引起了理论界和企业界的极大关注,成为企业组织模式的一大研究方向.
“学习型组织”这一概念是美国哈佛大学佛睿思特（Forrester） 教授于1965年在《企业的新设计》一文中首先提出的.在此基础上,彼得.圣吉教授认为学习型组织是这么一种组织,“在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何共同学习”.
马恰德在他的组织学习系统理论中指出：“系统地看,学习型组织是能够有力地进行集体学习,不断改善自身收集、管理与运用知识的能力,以获得成功的一种组织.”
鲍尔.沃尔纳对学习型组织所下的定义是：“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来,以支持组织个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展.”
国内学者对学习型组织的定义中,比较典型的是郭咸纲的定义：学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织.这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效.曹世潮的定义也比较有特色,他认为,所谓学习型组织,即组织是否具有学习的欲望、机制、环境和全体一致的自觉.
综合以上观点认为,学习型组织是指：在这种组织中,个人、团队和组织是学习的三个层次,他们在由组织共同愿景所统领的一系列不同层次的愿景所引导和激励下,不断学习新知识和新技能,并在学习的基础上持续创新,以实现组织的可持续发展和个人的全面发展.
学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织.这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效.
学习型组织发展
所谓领导组织发展,就是指领导者引导个人、群体和组织对组织的战略、结构、流程,以及组织的心理和精神文化等方面进行改革和更新,从而提高组织的绩效.一般认为,组织发展有两条途径,一条是人际过程途径,强调人员的参与和组织的过程,目的是让组织成员获得自我实现和任务完成；另一条途径是技术结构途径,强调组织中的技术及结构,目的是强调任务的完成.
随着由工业社会向信息社会的过渡,人们对组织的看法也逐渐深化,最初以为是实现生产的工具,被喻为简单的机器,后来发现组织的表层包含战略、结构和报酬制度,现在人们发现组织深层次的文化、价值观、心理和精神,所以组织发展也产生新的理念：
1、组织结构趋向有机化.组织设计有两个极端,一个极端是机械模型,它与官僚机构大致是同义词,其特点是僵化的部门制,高度正规化,明确的指挥链,集权化；另一个极端是有机模型,它实施分权化和制定正规化策略,信息自由流通,以多功能团队或跨等级团队为基础.20世纪八十年代以来,组织机构逐渐由机械模型一端走到有机模型一端.在公共部门,虽然官僚组织仍然很主要,但工作团队已经成为它的补充.并且,在官僚组织内的各种 界线逐渐被打破.
2、组织运行的民主化.在新的组织运行过程中,呈现出民主化的优势.领导者强调授权和分权,给下属以更多的自主权,让下属实施自我领导；同时,组织更看重员工的高度参与,这意味着信息、知识和报酬转移到组织的基层,诸如质量圈、调查反馈、自我管理团队等干预措施均体现了这个趋势.
3、组织更加具有人文性质.组织发展更加关注员工的心理及精神的需要,更加重视员工的职业生涯计划和事业计划,尊重、信任和支持员工,它不仅视员工为第一资源,而且以员工为目的,人是组织发展的出发点,也是组织发展的回归点,组织将为员工的成长提供新空间,如家庭式友好组织、女性组织、内部创业组织均强调这个理念.
4、组织发展强调组织的学习能力和自我组织能力.领导者要创造学习型组织,将学习,调迁及变迁能力转化为组织的竞争力,关注组织、群体、个人的学习能力,它是一种集体性的、开放性的以及跨越组织部门的学习型组织.同时,组织发展还强调来自下属个人、基层组织和群体的自生自发的尝试和冒险,相信群体能够自我组织,自我监控,自我纠正.领导者应该推广这种自发作用产生的有效干预方式和组织形式.
组织发展有其固有的程序.组织发展程序是指一次完整的组织发展活动所经历的一系列阶段与步骤.这种程序首先是收集信息,然后在信息分析的基础上选择组织发展的干预技术,包含以下五个阶段：
1、诊断.当领导者发现组织不能适应环境或组织不能正常运转时,领导者需要对组织进行初步的考察,通过与下属面谈、观察记录、调查研究等方式收集信息,从而大致确定问题及其性质.领导者也可以聘请顾问,由他们从组织成员那里获得信息,然后界定问题.
2、分析.领导者要对诊断时收集的信息进行分析：下属认为哪些过程是关键的,这些问题以什么样的形式出现.领导者把这些信息分成几个方面：主要关心的问题,要达到的目的,对未来状态的期望.并在此基础上制定出行动方案,决定干预技术和发展计划.
3、动员.任何发展计划,都涉及到资源分配和利益分割,领导者必须动员下属,协调各方,减少冲突和阻力,让下属明晓行动方案,进一步鼓励下属的发展热情.
4、干预.领导者要贯彻发展思想,执行发展方案,同时采用一种或几种干预措施；同时要联合群体,进行指挥、沟通、协调和控制,确保发展计划的成功.
5、评估.这是组织发展的最后阶段,领导者建立籍以评估的机制和流程,评价的目的是衡量组织发展的干预措施的有效性,在多大程度上达到了预定目标,还有哪些问题未解决.评估的结果将直接影响到下一轮组织发展的进行.
一般而言,组织发展的方法可以概括为技术结构型的发展方法和人际过程型的发展方法.
技术结构型的发展方法主要有：