强大的竞争对手之间的故事.主要就是从对方的身上发现自己的问题/对手帮助自己发现问题这方面的材料谢谢

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赵武灵王：胡服骑射,志在灭秦!
　　秦国在商鞅变法之前,不过是一个二等国家.孔子甚至都没有去秦国传道的打算,可见当时中原视秦国如夷狄,无足轻重.但是自从秦孝公重用商鞅,富国强兵,实行农战,国力迅速增强.经过多年征伐,到战国末年,秦国已经成为七国中最强大,最具侵略性的国家.尤其是范雎提出“远交近攻”的大战略方针以后,秦国的对外战争显得更加有针对性,对六国来说,也更加危险. 此时,赵国的崛起,成为秦国扩张的最大障碍.不仅如此,赵武灵王在位时,更是启动了雄心勃勃的灭秦计划,对秦国的生存构成严重威胁.
　　赵武灵王是赵国第六代君主,也是赵国第一个称“王”的君主.此人雄才大略,他意识到六国诸侯争霸形势极为复杂,短期内难分胜负,所以一改前代君王逐鹿中原的战略,决定向北发展,攻略胡地,既扩张赵国的势力范围,又可以绕过函谷关,从北面直接威胁秦国腹地.基于这种战略目标,赵武灵王遂于公元前307年开始“胡服骑射”,大刀阔斧地进行军事改革.
　　赵国在军事上使用骑兵、采用适应骑射的胡服在很早以前就存在了,但那时只是士兵们一种自发的行为.这不是某个人的创造,而是根据实际需要,很自然地采用了更容易获胜的战争手段而已.可以说,游牧民族在与中原接触后不久,中国就出现了最早的骑兵,只是在数量、质量、战术使用上都很原始,起不了左右战争胜负的主要作用.骑兵在中国发展成为一个独立兵种,进而成为一个主要兵种,经过很长的时间.赵武灵王采取胡人模式,编成了一支强大的国家骑兵部队,使其成为赵国军事组织中的一个强大的新兵种.这在中原军队中尚属首创.这支劲旅再找过的历次对外战争中发挥了重要作用——前306年赵国略取林胡,楼烦、辟地千里,建立云中郡和雁门郡.次年赵国大举进攻中山国,又攻取了很多土地.前296年赵国终于灭掉中山国,取得重大胜利.这一切都表明,赵国作为战国后期唯一能和秦国抗衡的国家,赵武灵王的“胡服骑射”运动功不可没.
　　公元前307年,秦武王自恃力大,在周举鼎,不料失手砸断自己的脚,失血过多而死.（秦武王名嬴荡,看其死法也确实够“人如其名”的） 秦武王无子.秦武王的生身母亲惠文后要立秦武王的同母弟公子壮,秦武王的庶母宣太后要立秦武王的异母弟公子市,两派展开了激烈的斗争.赵武灵王对秦国的局势密切关注,俟机插手秦政.他派楼缓入秦,密切观察秦国内乱的发展.派代相赵固监视胡人的动静,注意燕国对秦国内乱的反应.
　　前305年,正当赵国大举进攻中山的时候,楼缓派人来报,秦国的内乱以宣太后的胜利而结束.赵武灵王决定暂停对中山的进攻,先解决秦国的立新王问题.他让楼缓告诉宣太后,赵武灵王准备迎立宣太后的长子,在燕国为质的公子稷为新秦王.同时,赵武灵王命令赵固入燕迎立公子稷.燕国非常希望公子稷出任新的秦王,对赵武灵王的建议很支持.秦国由于历时三年的内战,此时已疲惫不堪.在北边,赵国夺取了榆中后对秦国形成了压顶之势.在南边,楚怀王对汉中、巴蜀早已垂涎.如果宣太后不同意赵武灵王的意见,一场恶战又将开始.宣太后不得已,同意了赵武灵王的意见,立公子稷为新的秦王.
　　公子稷虽然被赵武灵王立为新的秦王,但宣太后为了不让秦王稷不受赵武灵王的摆布,而将秦王稷架空,亲自执政,对赵武灵王的要求也敷衍了事,这让赵武灵王很生气.此时赵国已经占有了秦国北边的榆中、云中地区,北部边境正是秦国国防上的软肋,赵武灵王打算从此进攻秦国.
　　公元前298年,已经升级为“太上王”的赵武灵王向秦国施加压力,迫使宣太后任命楼缓为秦相,以便为赵国谋得更多的利益.楼缓入秦时,赵武灵王假装随从人员,跟在楼缓左右.进入秦地后,赵武灵王对沿途的风土人情细加考察,以为攻秦时所用.楼缓进入秦都咸阳后,会见了许多秦国的大臣,赵武灵王都在侧观察,对秦国大臣的贤庸强弱有了深入的了解.赵武灵王提出,走之前要亲眼见一见秦昭王和宣太后.他想亲自了解这对母子的为人,以利于以后对秦决策. 见过秦王母子后,赵武灵王告诫楼缓,母子二人皆为人中龙凤,务要小心应对.宣太后与秦昭王觉得楼缓的随从绝非等闲之辈,必是赵国的极贵之人来窥秦情.于是,速派使者宴请楼缓与这个非凡的随从晚间再到王府作客.晚间,楼缓赴约而不见非凡随从.楼缓说这个随从白日失礼,已被遣回赵国.这更加坚定了宣太后的判断,认定这个人就是赵武灵王,速派精骑追逐.守塞之人告诉他们,赵国的使者刚刚离去.宣太后和秦昭王对赵武灵王深窥秦政大感忌惮.
　　3年以后,赵武灵王由于王位问题发动政变失败被囚禁饿死,随着一个秦国的危险对手悄然逝去,赵国灭秦的宏伟计划也随之化为泡影.但是,赵国在此后的惠文王时期仍然人才辈出,将星璀璨,国力强盛.秦赵对抗的胜败仍然是个未知数.
　　企业如何做好竞争对手分析?最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询,与管理层讨论和分析竞争对手时,发现一个有趣的现象,使我联想到一个古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子,摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇,摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现,不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同,关心的内容也各异.销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线,以分析评价对手的市场定位和核心竞争力.
　　一、竞争对手分析的一般方法
　　从总体上讲,企业做竞争对手分析,大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手.广义而言,公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手.（2）确认竞争对手的目标.竞争对手在市场里找寻什么?竞争对手行为的驱动力是什么?此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标,以及竞争对手的目标组合,并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标.（3）确定竞争对手的战略.公司战略与其他公司的战略越相似,公司之间的竞争越激烈.在多数行业里,竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体.战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司.确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策.（4）确认竞争对手的优势和弱势.这就需要收集竞争者几年内的资料,一般而言,公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱.也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息.（5）确定竞争对手的反应模式.了解竞争对手的目标、战略、强弱,都是为了解释其可能的竞争行动,及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应,也就是确定竞争对手的反应模式.此外,竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式.（6）最后确定公司的竞争战略.
　　二、确定竞争对手分析的四个维度
　　然而,根据我们的实际经验,在当今企业规模越来越大、国际化程度越来越高的市场环境下,笼统地说企业进行竞争对手分析,在没有确定在哪个层级上、什么类型、哪些顾客和市场范围、什么时间跨度内进行竞争对手分析之前作对手分析,就可能出现前文所说的那种“盲人摸象”现象,其实际效用将会大打折扣.因此,我们首先应确定实施竞争对手分析的维度,从而确定从哪里入手进行竞争对手分析最为有效并对公司的决策更有帮助.
　　1. 决策层级维度
　　进行竞争对手分析前应该确定的第一个维度是,决策层级维度,即由企业的哪个经营决策层确定实施竞争对手分析任务.不同层级的经营管理者所作的竞争对手分析涉及的内容应该有所区别.例如,企业产品销售代理的竞争对手分析的主要目的是为了在代理竞标中取胜；而销售部经理的竞争对手分析主要会涉及到对手产品的价格并预测和评估其新的价格策略；事业部或战略经营单位的经理作竞争对手分析是为了该部门确立其在市场上的位置；公司的CEO可能是为了企业的兼并收购或扩张等战略目的.因此,只有确定了是哪个决策层级进行竞争对手分析之后,才能确保竞争对手分析的针对性和实用性.
　　2. 决策类型维度
　　在确定竞争对手分析的决策层级维度的同时,我们还可以将其以决策类型进行区分,如操作类型、战术类型、和战略类型等三种,即决策类型维度.请见以下——管理层级与决策类型关系图.
　　由此可以看出,高层管理者关注的是战略类型的竞争对手分析,中层职能部门经理更关心战术类型的竞争对手分析,而一线管理者则最关注操作类型的竞争对手分析.
　　3. 市场/顾客范围维度
　　做竞争对手分析时需要考虑的第三个维度是顾客和市场范围维度,即对顾客和市场作详细的定义和描述.顾客和市场范围的确定对于分析成果的使用价值至关重要.例如,一个跨国汽车制造企业对北京的顾客群及市场范围内的竞争对手进行分析与对整个中国的顾客群体及市场范围内的竞争对手作分析是不同的,在亚洲范围内乃至全球范围内的竞争对手分析更会迥然有别.下面是一家国内大型（跨国）电器安装器材生产企业的地域范围、相关行业企业和战略发展措施的关系图解.
　　由此可以看出,该企业的竞争对手分析,在不同的地域范围内进行,其涵盖内容和涉及行业范围的差别非常大,因此分析的复杂程度差别也会相去甚远.
　　4. 时间跨度维度
　　竞争对手分析的时间跨度范围的确定也是该项工作的内容.对竞争对手及其行业的历史分析追溯多么久远,对其未来发展的分析达到多么长远程度都是需要考虑的问题.例如对海尔电器在欧洲市场竞争对手的分析,是否从20世纪初开始追溯?一家月饼生产企业是对竞争对手近几年的销售价格动态进行分析呢,还是仅对今年中秋节期间的价格走向作分析,以确定明年或今后几年的竞争策略.这些都是竞争对手分析中要首先定义的内容.
　　三、竞争对手分析方法
　　在上述方面确定之后,做竞争对手分析,我们通常应该做些什么呢?我们的经验是,首先要对已经确定的竞争对手进行持续的跟踪了解,搜集对手的信息,尽可能掌握对手的经营动向,及其可能对本公司产生的影响.此外,也可以进行反向思考,即本公司的经营策略可能对竞争对手产生哪些影响.这就需要企业建立一套有序地能够采集和记录竞争对手信息并能随时调用的体系——竞争对手信息搜集系统.在资料搜集的基础上,企业应当对资料进行经常性的专门研究.例如,企业拟将某个竞争对手作为收购对象或作为战略合作伙伴对象时,需要对相关资料进行分析研究.再如,从持续的资料采集中发现,竞争对手在某个区域进行大量投资或在短期内招募了大批科学家.其目的何在?通过专项研究可以帮助企业分析和回答这些问题.竞争对手信息搜集的另一个作用是,与竞争对手的经营管理业绩和能力进行分析比较,以促使自己改善企业的管理和业绩.